近年来，建设银行娄底市分行坚持科学发展，各项业务突飞猛进，截止到　2009年8月30日　，存款总额达130亿元，贷款总额达到103亿元。从2006年至今连续三年居湖南建行系统目标综合考评前三名，连续三年被娄底市人民政府评为“金融工作先进单位”，荣获“全国金融五一劳动奖状”和“全国金融系统思想政治工作先进单位”，以雄厚的竞争实力领跑娄底金融行业。 

　　在改革中抓机遇　　 

　　从完成股份制改造到海外成功上市再到A股回归，从末类的落后行跨越到A类的先进行列，娄底建行紧抓了改革和发展的历史机遇，取得了经营规模、资产质量、经营效益同业第一，完成了股份制改造的华丽转身。　　 

　　在建设银行2005年股份制改造以前，娄底分行在全省建行系统等级行综合排名靠后，资产质量低下，业务规模和创利能力小，管理架构有待调整，客户满意度偏低。如何在股改过程中寻找突破口，解决经营管理中深层次矛盾，迅速提升发展速度，成为分行领导班子的第一要务。分行党委紧抓历史机遇，利用股份制改造优惠政策，剥离不良贷款，裁减富余人员，减轻财务包袱，成功对企业进行了减负“瘦身”。2005年上市当年，即甩掉了亏损的落后帽子，成为娄底银行业中实现真正意义上赢利第一家。 

　　上市以后的建设银行，以崭新的姿态登上中国金融业快速发展的舞台。在进入娄底加快实现“富民强市，后发赶超”的“十一五”期间，娄底分行紧抓历史发展机遇，积极在同业中抢份额，在系统中争位次，取得了前所未有的成就。通过公共营销，与当地政府和企业建立了良好的银、政、企合作关系。2006年的“湘中之光·青春娄底”经贸洽谈会、2007年的银、政、企座谈会、 2008年答谢客户大型文艺晚会，娄底建行作为一个负责任的企业公民，服务客户，回报社会。近年来，娄底市开工建设的重点项目纷纷落户娄底建行，信贷资产同业份额大幅度上升。从2006-2008年，娄底市建行个人存款在全市四大商业银行中以平均26%的速度增长，连续三年个人存款新增居当地同业第一位，在当地同业中以最少的网点，最少的员工吸收了最多的存款，创造了最多的效益。 

　　在创新中求发展　　 

　　继2006年取得“存款总额、存款新增、资产总额、资产新增、经营效益、资产质量” 六个同业第一之后，2007--2008年，娄底建行大胆创新，加快发展，“中间业务收入”、“信用卡发卡量”等主要战略性指标后来居上。创新，为娄底建行快速发展注入了新的活力。　　 

　　创新业务经营模式。通过探索和尝试，过去城区网点只单一经办个人业务的经营模式难以适应同业竞争的要求。2006年，新一届领导班子在充分调研、认真研判的基础上，果断改变发展模式，确立了以公司业务为重点，以资产业务为突破，带动效益及其他业务跨越发展的新的经营思路，将公司业务经营重心有效下沉到城区各支行，将管理和指导的职能有效集中到市分行。这种准单元制的经营模式，充分调动了城区支行的工作积极性，有力地加强了贷款管理，提高了城区行综合竞争力。2006年，全行企业存款较2005年底新增4.7亿元，2007年新增10亿元，今年1-8月份又新增了18亿元。个贷业务从2005年初的4800多万元，发展到目前的14亿元，占据了娄底同业市场的“半壁江山”。 

　　创新风险管理模式。在贷款管理上，娄底分行在全省率先推行贷款管理平行作业制度，即对所有公司类贷款和50万元以上的个人贷款，由风险经理和客户经理进行贷前平行调查，从贷款源头上控制风险。先后出台了《娄底市分行信贷全过程管理考核办法》、《娄底市分行风险管理体制改革推进工作实施办法》，把各经营主体的价值创造与风险控制水平挂钩，再次将风险控制关口前移。在内部风险控制上，采取“两个委派制”，即对以经营为重心的基层行派驻会计主管和合规监察员，由委派会计主管对前台操作进行指导和监督，由合规监察员进行经营合规监管和员工8小时内外的行为排查，有效推行员工轻微违规行为积分管理，有力地防范了经营风险，确保了安全营运。  

　　     创新业务集中处理模式。以突出业务流程优化为重点，推进前后台业务分离。对批量非现金业务进行后台集中处理，全行实现了会计稽核、现金整点、信息录入、客户对帐、娄底城区离行式自助设备加钞大集中，充分释放了前台工作压力，提高工作效率。 

　　在调控中求突破　　 

　　在严峻的经济金融形势面前，娄底建行没有简单“死守”，而是主动“出击”，求突破、求发展，执行“有保有压”的信贷政策，优化了客户结构，提高了资产质量。调控，为娄底建行跨越式发展提供了大好契机。　　 

　　合理配置好信贷资源是娄底建行积极执行国家宏观调控政策，促进自身业务快速发展的第一步棋。在信贷紧缩的情况下，信贷供需矛盾往往成为制约业务发展的“瓶颈”。为了走出这一“怪圈”，该行积极优化信贷结构，支持中小企业发展。在贷款准入上，坚持“双优”战略，坚持贷款客户分类管理，实行有保有压。逐步压缩一般客户，主动淘汰劣质客户，积极推广票据业务，是娄底建行应对信贷规模紧缩的重要举措。这一系列措施不仅满足了重点企业和重点项目的信贷需求，同时促进了自身业务的增长。 

　　支持中小企业发展，是娄底建行执行国家宏观调控政策，优化客户结构的第二步棋。从2005年启动“百家中小企业支持计划”开始，娄底建行共为100多家中小企业提供了信贷支持。目前通过省行认定的中小企业就达50余家。双峰的小型农机产业、涟源的煤机产业、冷水江的锑品加工产业、开发区的园区经济等一大批中小企业，在建设银行的支持下得到了蓬勃发展。湖南五江集团、湖南安石集团、大汉集团等一大批民营企业，在建设银行的金融支持下，迅速做大做强，成为助推娄底经济腾飞的一支重要生力军。  

　　加快发展中间业务，创造利润新的增长点，是娄底分行走上跨越式发展的第三步棋。为实现中间业务超常规快速发展，娄底分行一方面将传统业务抓住不放，将中间业务收入纳入各经营部门的责任目标，制订了代理业务、财务顾问、审价咨询等营销推动方案。另一方面，充分发挥国际金融业务的支柱作用。2006年以来，娄底分行中间业务收入以年均50%的速度增长，中间业务收入占主营业务收入比例逐年上升。从2006年来，国际业务结算量和结售汇年年突破1亿元大关，国际业务逐渐成为创造中间业务收入的重要增长点。  

　　在服务中求升华　　 

　　建立“以客户为中心”的服务文化、“安全第一”的风险文化、“以人为本”的管理文化，是娄底建行提高核心竞争力，树立“一流服务”企业品牌的重要之举。　　 

　　建立“以客户为中心”的服务文化。2005年底，娄底建行率先在全省金融行业中推行弹性工作制，破解客户排长队的难题。根据不同时段客流量和业务量，分别设置不同数量的对外营业窗口，进一步整合柜面业务，优化了操作流程，提高了服务效率，为广大客户提供优质快捷高效的服务。这一做法的成功经验，作为解决客户排长队问题在全省银行系统得到了推广，中国银行业监督委员会也对娄底建行这种解决客户排长队的经验作法在全国银行业加以了宣传。为进一步拓展服务品牌，2006年，娄底建行开展了“全心致于服务，全力精于品质” 的服务文化推进活动，明确了“铁纪十条”、“五个不让”，将员工满意度、客户满意度等作为主要评价指标纳入日常考核体系。2007-2008年，又积极推进网点和业务转型，重新对服务柜员进行了角色划分，为客户提供差别化服务，更好地体现了“以客户为中心”的服务理念。   

　　建立以“安全第一”的风险文化。始终把安全建设作为全行工作的第一目标，在全行构建了严密的风险防范体系。市分行行长黄天祥对安全行建设提出“十个重视”，从员工思想教育、制度建设、问题整改、监督机制等十个方面提出了全新的理念，同时引入中层干部风险考核机制，将中层干部与网点风险防范紧密挂钩，实行“一票否决”。2005年被湖南省分行评为案件专项治理工作先进单位，2006年被湖南省分行评为安全行建设先进单位。从2007年来，娄底建行共堵截网银诈骗案件91起，堵截诈骗资金290.15万元，2008年被娄底市公安局评为“内保工作先进单位”，“安全第一”的风险文化基本形成，全行连续10年实现安全运营无事故。 

　　建立“以人为本”的管理文化。“尊重人、依靠人、培养人”是娄底分行在企业管理和经营过程中的重要理念。在干部管理上，制定了《中层干部管理考核办法》，按中层干部的经营业务与管理业绩进行考核，按业绩论英雄。3年来，共有3名中层干部得到了省行提拔，有30多名优秀员工被选拔到基层领导岗位；在员工管理上，始终把员工作为“第一资源”，把培训作为对员工最大的福利，将经营绩效向经营一线倾斜，实行与岗位价值、员工能力、绩效贡献相联系的薪酬制度，激励员工向业绩要效益，营造了“心齐、气顺、劲足、风正、实干”的和谐氛围。 

　　勤劳勇敢的建行人，在湘中大地上迈出坚实的脚步，开拓了辉煌的事业；敢为人先的建行人，在湘中大地矢志追求“富民强市、加快赶超”的光荣与梦想，在波澜壮阔金融浪潮中，高扬风帆，壮丽航行。